曾幾何時，繼超過1500家“行圈地之實”的主題公園過度開發后，國家明令禁止大型主題公園的批復建設。但2014年，繼迪士尼樂園登陸上海、環球影城落戶北京之后，從海外“進口”的主題文化娛樂公園大舉來襲。

　　冰火兩重天的主題公園再次進入文化投資的視野。引進型主題公園是否會形成輸入性泡沫？國產主題公園是將大批倒閉還是借勢而起？以往盛行的“公園+地產”模式還能走多遠？面對新資本、新技術、新理念、新模式的涌入，“主題公園”概念是否需要重新定義？日前，記者進行了深入調查采訪。

　　國內主題公園應瞄準地域性文化

　　“洋公園”的大舉來襲讓國內同行的危機感變得急迫，在這種前景下， 國內本土的主題公園應該如何發展？業內聲音普遍是，應深挖國內特有的地域性文化，以深圳華僑城集團為例，作為國內主題公園的開山元老，目前正將布局的觸角探到二、三線城市。華僑城集團在全國14個省會城市和著名城市進行布局，并在寧波投資了都市娛樂和生態旅游項目。

　　寧波華僑城歡樂海岸總經理林育德說，華僑城集團之所以這么看重寧波，主要是看中寧波這座城市的文化氣質，看重其在海上絲綢之路中的歷史積累。“我們花了很長時間研究寧波的歷史和文化，寧波雖然算不上中國的一線城市，但它在進出口貿易方面是重要的。我們想聚焦于海洋文化、海洋經濟下的商業文明這點，立足全球的海洋貿易，打造寧波項目。” 林育德說。

　　林育德認為，目前國內的主題公園虧損現象嚴重，近70%的主題公園在虧損，20%持平，10%勉強賺錢，這其中的核心問題是主題公園不接地氣。他認為，主題公園要做得接地氣，一定要研究選址地區的獨特文化，還要將文化找到合適的落地載體，其中休閑是一個重點方向。“我們把文化看得很重，要做到極致。文化要與休閑結合，目前寧波華僑城歡樂海岸也在往體驗、互動和娛樂方向強化發展。”

　　主題公園去地產化真的可行？

　　目前國內主題公園的商業模式中，“公園+地產”成為主流，業內已形成幾乎牢不可破的意識，即旅游業的投資周期一般長達7到10年才能夠回收成本，如果沒有地產帶來的快速資金周轉，那么旅游業將很難吸引到投資。但隨著這一模式帶來的土地問題、項目爛尾問題逐漸凸顯，業內對此的爭議一直不斷，如果沒有土地經濟，主題公園的發展到底行不行？

　　林育德坦言，主題公園的去地產化非常難，“目前旅游業只有兩類活得很好，要么靠‘吃’老祖宗的，要么靠‘吃’老天爺。除了這兩類之外的人造主題公園都很難‘活’，這類主題公園產業目前還需要地產來支撐，還是不能完全切割。我很少看到有一個公司專門拿塊地來做主題公園，因為這樣活不下去。”

　　但一些創新性的嘗試也越來越多。航天（北京）科技文化發展有限公司常務副總經理李江介紹，其正在運營一個航天文化主題的公園，從2005年開始準備。在建園之初，李江就思考的問題是，如何持續經營一個主題公園并將其資本化，這也是目前全國范圍內主題公園的難題。

　　最終，經過近一年半的溝通，這一航天主題公園的落地方式是由航天（北京）科技文化發展有限公司和江蘇常州中華恐龍園進行股權合作。中華恐龍園是隸屬于常州市國資委的一家公司——龍城控股集團，這家公司在常州經營了16年，掌控常州近40%的旅游產業，其中最著名的就是中華恐龍園。

　　“我們在獲取土地后，進行了資產證券化，我們利用未來門票的預期收益發行債券，把未來可以預期的收益進行證券化處理，發行到香港、上海、深圳等地。”李江說。

　　此外，李江介紹，他們還嘗試把整個園區拆分成不同的產品模塊，如“小小宇航員”模塊，就是一個航天主題的兒童親子區，將其打造成航天員訓練營，在全國各地的開發商、綜合體、商業中心等進行商談，以品牌進駐的形式，把“小小宇航員”這種兒童親子區單獨做出一個獨立空間，單獨運營這個品牌，而這個品牌的總部就在常州所建的園區內。再如，把整個園區中的太空主題餐廳，打造成一個新的品牌包，在全國進行實施加盟。依此類推，把這個園區中凡是可以品牌化以及獨立體驗的模塊，全部列成了分別開發的產品項目。

　　“從我們的財務報表反饋來看，我們的經營收入首先是門票，其次是所有的子品牌和子產品包在全國連鎖經營的收入。我們把這種拆分園區式的經營方式和財務制度進行結合，獲得了來自金融機構和一些擔保機構的資金，解決了建設資金問題。”李江說。

　　李江認為，在打造這種主題公園的概念上，應利用金融通道實現投入，利用負債方式進行經營，而不是尋找一個單獨的開發主題進行獨立投入，這是其在常州項目上的嘗試。

　　“目前在常州項目上，商業地產只占1/12，主要是為園區進行基本服務，我們沒有出租的寫字樓，也沒有獨立的商品區。我相信園區本身是可以去地產化的，只是采用什么樣的方式去進行。”李江說，“如果是非主題性的園區運營，其實地產化是沒有錯誤的，或者說如果沒有地產化，園區是不可能存活的。而對于一些主題鮮明的園區，我認為可以嘗試非地產化或是去地產化的經營。”

　　對于這種去地產化的嘗試，中國港中旅資產經營公司資產管理部經理魏武平認為，采用金融工具的協助，可能是未來替代地產化的一種方案，但也有一定的前提條件，如要求主題公園前期有足夠的現金流，后期有足夠的漲價空間，這樣金融產品的設計才能達到金融機構的要求，同時又確保了對股東的回報率。

　　主題公園產品如何差異化？

　　在魏武平看來，目前國內主題公園盈利狀況不佳的關鍵問題還是出在產品上，即旅游產品的同質化嚴重。“如果美國迪士尼樂園沒有唐老鴨、米老鼠，沒有每年一部的動畫片，那么將難以吸引游客。現在國內主題公園最缺乏的就是產品，以前多半是用游樂設備替代產品，大家都在拼設備，最后是游樂廠商掙到錢，而所有的景區同質化，所以沒有游客想去第二次。” 魏武平說。

　　迪士尼公司以產品和服務為核心，以供給文化產品為主。迪士尼的盈利來源有門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產權特色的旅游紀念品銷售，以及其它收費的服務機構。此外，其授權特許經營在整個收入中占比也較大。在全球6個迪士尼主題公園里，只有第一家1955年成立的迪士尼主題樂園是由迪士尼公司直接投資以及運營管理的，其他的5個全部都是授權特許經營的。

　　但在國內主題公園中，門票收入仍是主要盈利來源，大地風景國際咨詢集團合伙人盛永利認為，未來主題公園應更多聚焦到產品和產業鏈的開發上來。隨著《旅游法》的出臺，導游不能再帶團隊購物了，反過來對旅游商品的良性市場形成更大刺激，如何真正站在游客的立場研究其本身的需求，值得思考。

　　“主題公園的旅游商品如何植入互聯網的基因，像迪士尼的商品為什么賣得多？不是說大家都要去主題公園買，在互聯網上很多地方都能實現購物。主題公園下一步實現墻內開花墻外香，我認為在旅游商品整個體系下，主題公園還能取得成倍效應的一個點就是購物，做好主題公園，先從主題商品和旅游商品開始。” 盛永利說。

掃描二維碼收聽數字展示在線微信號!