過去三年間，DLP拼接市場規模增長緩慢，部分企業甚至出現了負增長。對于這一現象，很多企業“愿意”將原因歸納為競爭性技術的影響和市場環境不景氣的影響。不過筆者認為，這種觀點恰恰忽視了導致DLP拼接市場增速變緩、甚至負增長的根本原因：那就是DLP拼接產業自身由成長性產業向成熟性產業的轉變。
    誠然，競爭性技術的出現和發展直接導致DLP拼接墻產品的潛在增量市場受到嚴重沖擊。第一，液晶拼接技術不斷進步，已經占據100%的低端視頻墻市場，并憑借其超薄拼接和低價的特點在中高端應用中嶄露頭角。第二，等離子拼接產品和小間距LED顯示墻自身的成本較高，這就決定了這兩個競爭技術只能“搶占原屬于DLP拼接的高端市場”才能獲得生存空間。由此可見在技術路線之爭上，DLP面臨低端失守、中端市場競爭優勢不明、高端市場遭遇強勁對手挑戰的三重困境。
    而從細分應用領域看，文化市場，尤其是廣電和廣告市場，小間距LED對DLP拼接的影響極為顯著。小間距LED顯示墻尺寸選擇更為靈活、色彩更為鮮艷、亮度往往也更高——這三點恰恰是文化市場比較看重的產品性能指標。新興的數字告示市場，則基本以液晶為主，部分高端項目選擇小間距LED屏，市場已經被徹底瓜分。在近年來消耗拼接單元數量最廣的市場：安防市場，客戶更看重液晶產品的廉價，而對DLP拼接的小縫隙和經過檢驗的更高穩定性并不苛求。這一市場DLP拼接產品也已經基本退出。在比較成熟的會議室市場，小間距LED、液晶大尺寸顯示器和工程投影的優勢也大于DLP拼接墻產品。
    實際上，目前DLP拼接產品的核心應用僅僅是高端、專業、高穩定性需求的“指揮控制中心”市場。行業分類則主要是能源、交通、電力、通信等基礎設施性的產業，以及特大型工礦企業。而這些產業在過去的三年內受到了審計風暴、反腐風暴、厲行節儉等政府導向的“整風運動”的影響。與此類似的則是政府自身采購市場，例如平安城市、智慧城市等項目，近年來的預算、審計和項目審核也越趨嚴格。
    以上變化就是很多DLP拼接企業所謂的“市場環境”不佳的核心內容。此外，全球經濟企穩回升依然不甚穩定，國內經濟在轉型背景下增速也有逐漸放緩、構筑經濟增長新常態、經濟增量從數量優先向質量為重靠攏的“大經濟”背景，也被很多DLP拼接企業視為“環境不佳”的一部分。
    競爭性技術的影響和市場環境不景氣的影響：這兩部分原因固然很重要。但是，以此作為分析DLP拼接產業發展規律變化的核心因素，卻是站不住腳的。筆者認為，過分看中這兩個原因的觀點至少在以下三個方面犯了嚴重的錯誤：
    第一， 競品技術的出現不是一朝一夕的事情。平板顯示、LED顯示屏的產業發展，只計算產業爆發期，也已經有15年上下的時間。新型顯示技術的出現，是否會影響原有顯示技術的市場生存空間，自然應該是原有顯示技術企業“格外關注”的戰略問題。
    對于DLP拼接產品，本質上是DLP投影背投產品的一個變種。而在2003-2005年的時間內，DLP、以及其它投影顯示技術的背投電視市場就已經因為液晶和等離子平板顯示技術的競爭而徹底衰落。這些市場變化理應引起DLP拼接墻企業的高度重視。
    另一方面，液晶開始在拼接市場活躍是06年-07年的事情，這一時期的所謂液晶拼接產品縫隙高達1-2厘米。完全不具有對DLP拼接產品的競爭力。但是，一種新產品、新應用方式出現，DLP拼接企業是否給予了足夠的前沿研究和關注呢？是否在戰略上表現出足夠的重視力呢？更何況此時的等離子拼接已經興起，其2毫米的接縫足以挑戰DLP拼接的傳統市場！
    所以筆者的觀點是，競品技術的出現是必然的，因為人類顯示技術在不斷進步。DLP拼接企業作為一個特種應用門類產業，自身不具有核心器件級別的競爭力，那么就應該廣泛關注任何顯示核心器件的技術進步。此外，液晶、小間距LED在工程市場的應用發展不是一朝一夕的事情，DLP拼接企業此前也有足夠多的時間對這些競品技術的競爭性挑戰作出評估和對策分析。
    目前，大多數DLP拼接企業都同時擁有液晶拼接產品線、小間距LED屏幕產品線。這種戰略選擇是正確的。但是，少數企業沒有及時豐富產品線、或者采取應對措施過晚，沒有及時提供滿足不同客戶需求的不同產品，那么市場份額受到沖擊，就不是“競品技術的原因”，而是企業“戰略決策”的錯誤。
    第二， 宏觀市場環境的影響不可忽略。但是，宏觀市場環境的影響是普遍的、是難以區分個別企業的。不過，DLP拼接企業卻并沒有出現完全一致的“經營變化”：有些企業經營出現波動或者負增長，另一些企業則保持了穩定、甚至部分企業還有一些小的增長；另一方面，DLP拼接所謂的競品技術，小間距LED和液晶拼接市場不是發展的很好嘛——這是為什么呢？因為不同企業采用了不同應對策略。
    市場表現不好的DLP拼接企業大多數具有如下特征：1.產品過于高端化、過于依賴高端市場；2.由于產業性的技術飽和，所謂高端產品也難以提供顯著的差異性技術體驗；3.市場和客戶范疇比較單一、對單一或者兩三個細分行業市場的依賴比較嚴重；4.在面向非大型國企的、純商業化的企業采購市場經驗不足，市場拓展有限；5.這些企業低估了競爭性技術的影響，也低估了客戶自身采購需求向理性化發展的速度。
    “外因通過內因起作用”：宏觀環境的變化是如此，客戶需求的變化也是如此。比如，現在更多的政府采購者變得“謹慎”，花錢更為節儉、項目評估更為理性——這其實是一個應用行業不斷成熟的表現；是某項服務技術穩定之后，客戶選擇的必然變化；是DLP拼接企業早晚都必然遭遇的市場環境轉化方向。
   市場環境和條件是客觀的、亦是DLP大屏企業不能改變的。唯一的出路是調整自己，適應這些變化。誰調整的快，誰就能生存下去，反之亦然！
    第三， 過分看中競爭性技術的影響和市場環境不景氣的影響，不僅是“找外因不找內因”，忽視企業自身經營戰略和策略的問題，而且連最基本的“外因”都沒有搞清楚！決定DLP拼接企業經營狀態變化的關鍵外因是什么呢？是DLP拼接技術和產業的發展趨勢——這個原因要比競爭性技術和宏觀經濟環境的變化來的更直接。
    DLP拼接技術的發展特點是什么呢？2007年之前是技術不成熟期，核心指標不斷提升和優化，新產品換代速度很高。2007-2010年是相對成熟期，產品規格、尺寸比較成熟，尤其是LED光源在很大程度上改變了背投顯示的色彩、畫質、光源壽命、光源穩定性等瓶頸，使得DLP拼接產品進化到了一個相當成熟的水平。
    而2010年之后，DLP拼接產品的技術發展則進入成熟期。成熟期的特征是：新產品不具有顯著的優勢，難以很快淘汰老產品。例如，激光光源技術自2013年以來很是火爆，但是其帶給DLP拼接單元產品的變化則只是在LED光源上“錦上添花”，沒有根本性的變革。在實際項目中，激光光源往往增加成本，卻不能顯著改善客戶的核心需求體驗。
    DLP拼接產品逐步進入技術高度成熟期，意味著產品層面的技術性價值提升空間的逐漸飽和。廠商隨之也更多的思考“解決方案型”價值的提升問題。但是，后者也在2010年之后逐漸進入高度成熟期，空白價值空間逐漸縮小。
    任何技術的發展，都會遇到頂板，相應的產業也會遇到“成熟瓶頸”。技術的成熟會使得客戶的選擇日趨理性化，產業價值曲線與價格曲線會日趨高度一致，產品之間的競爭轉化為服務為主的競爭，技術性的競爭點轉化為價格和服務疊加的成本競爭……這一系列變化意味著行業結構發生根本性變化、客戶的思維方式發生根本變革，也就意味著相應的廠商也要做出跟本性的策略調整。
    DLP拼接產業的發展趨勢是什么樣的呢？產業趨勢與技術趨勢具有正相關性。技術成熟、產品形態成熟，往往意味著產業自身規律的成熟。在產品制造和服務成本固定的情況下，也會意味著產業規模的逐漸穩定。甚至，在難以獲得新的市場空間的背景下，產業銷售額規模會隨著產品價值和價格曲線的日趨一致化而下降。
    DLP拼接的核心應用市場是“高端控制室”。這一市場無論從采購主體、主體的基本需求和DLP拼接產品提供的體驗差異上都已經“非常固化”。換句話說是：高速增長期已經結束。任何新產品和新技術的高速增長期都會在一個適當的節點結束。這是不可避免的發展階段。在這之前，企業的業績增長主要依賴“瓜分增量市場”。這時，只要企業自身不出大的產品、服務問題，保持業績增長就不困難。而且，業績增長幾乎是全行業性的。
    但是，一旦產業高速增長期結束，甚至進入規模穩定期，企業的增長就必須依賴于“競爭性成果”：即有人多吃一口，就要有人少吃一口；有人業績暴增則意味著有人業績暴跌、甚至垮掉。這一時期的競爭是“彼漲我跌”的結構。企業的市場優勢必須建立在“具有橫向比較性的產品和服務優勢、策略優勢”之上。
    現在，DLP拼接產業所面臨的發展階段和趨勢就是這個“由不成熟向成熟過渡”，由“瓜分增量市場”紅利，到“彼漲我跌”、甚至你死我活的競爭性業績增長方式轉變的過程。
    DLP拼接技術和產業的發展趨勢、所處的特殊階段，是DLP拼接企業面臨的最核心的“外因”。某種意義上，DLP拼接企業感覺到的競品技術和宏觀市場環境的“壓力”加強，很大程度上是因為“自身技術成熟和產業成熟”后，所面臨的“增長結構”調整的壓力放大所致。
    將“DLP拼接技術和產業發展的趨勢、所處的特殊階段”看做DLP大屏企業面臨的核心外因，在加之競品技術和宏觀市場環境的“壓力”，必然迫使DLP大屏企業轉換自身的“增長方式”。這種轉化可能有如下路徑圖：
    第一種方式，由業務驅動增長向“資本驅動增長”轉變。即，部分DLP大屏企業依賴此前積累的資金資源投資完全不同的行業，從主要依賴原有產品和服務的增長，轉變為開發全然不同的新行業、新“業績空間”。企業經營由單純、單一產品型企業，向多元產品型企業發展，企業戰略上引入“資本收益”概念，實施資本增益和保值計劃，而不是將企業戰略集中在簡單的原有業務的發展之上。這種方式的本質是“跳出大屏圈”，讓“錢生錢”，讓“資源生錢”。其所介入的新業務，除了在“資金”上依賴原有業務外，可能在客戶對象、需求環境、甚至技術門類上也與原有大屏技術有些關系，但是產品形態卻已經完全不同。
    第二種方式則是“成為綜合顯示和信息服務商”。即跳出“專業視頻墻”、“專業控制室市場”這樣的狹小“業務范圍”。依賴技術積累和渠道的優勢，介入更多的嶄新業務類型。這是一種典型的需求決定策略的經營思路。是哪里有市場，企業資源就向哪里傾斜、客戶有什么樣的需求企業資源就像哪里傾斜的思路。
    這種綜合顯示和信息服務商的角色，不僅僅表現在產品線擴充：例如有了電子白板、LED屏或者液晶單元，更根本的變化應體現在市場結構上：比如原來集中在電力行業的控制室應用，現在則進入企業會議室、教育、數字告示等商顯市場——或者說，對于企業，多元化的不僅僅是產品類型，更包括客戶類型：如果僅僅還是在控制室市場引入小間距LED產品，這類簡單的豐富產品線的做法，不僅不會改變企業的困境，反而會因為市場范疇沒有變化、產品線卻顯著擴充，帶來更高的“運營成本”。
    此外，市場范疇、客戶主體類型的增長，往往還與產品價格體系的多元化同步進行。也就是說，DLP大屏企業若想走這條路，不僅要適應不同的技術門類的產品、不同的客戶類型，還要改變原有的“高端高價”的、單一的產品價格線體系，以及對應變革企業內部價值體系。
    第三種方式是“實現原有業務范疇內，市場競爭者之間的大吃小、強吃弱”——這顯然是一個“血淋淋”的選項。當DLP拼接產品和行業應用逐步穩定、市場規模逐步穩定之后，產業從業主體數量就會進入“下降階段”——更為激烈的產業競爭和實力比拼，更為精明和理性的客戶，會導致市場趨向于集中和壟斷。部分中小企業的滅亡和一些企業的壯大、獲得更高的市場份額依然是可以期待的。
    在這種策略下，DLP大屏企業的經營關鍵是選定“吃下那些細分市場”，同時集中資源強攻這些市場，與競爭對手、原有的市場份額持有者打“陣地戰”、進行一城一地的爭奪，不放過每一個項目的機遇。這種對碰競爭將非常激烈。對于相應的企業亦將是非�！皠诶邸钡摹Ｔ谶@種產業和市場份額整合的過程中，獲勝企業由于需要付出很多的競爭資源，短期未必因份額增長而有所獲利，但是長期看，份額優勢終將轉化為利潤價值。
    不過，這一策略的缺點在于，無法解決競品技術帶來的威脅。也就是說，原有業務內的強吃弱策略，必須與產品技術多元化同時進行。這一點會導致DLP大屏企業在實際戰略操作中的巨大復雜性。
    以上三種方式的區別巨大，但是亦有共同之處：如，都與其傳統的依賴于“瓜分增量市場”的增長方式截然不同，都必須建立在顯示產品技術路線多元化基礎之上，都意味著短期內利潤率的下降和資本支出的增加……但是，這三點最大的共同之處卻是：“實施任何一種方案，都需DLP大屏企業跳出‘DLP’技術的桎梏”。DLP大屏企業不要把經營策略限制在“DLP”技術所決定的產品形態和業務概念上，DLP大屏企業首先是“大屏企業”、“是顯示器企業”、“更是信息科技企業”——所謂，視野有多大，出路就有多寬。如果僅僅局限于DLP背投拼接高端控制室這樣狹小的概念之下，企業可走的路自然會越來越窄，甚至走上死路。
    總之，實現效益的增長是企業經營的核心目標。好的經營財務數據是好的企業的前提。追求好的財務數據是企業戰略制定的關鍵支點之一。對于DLP拼接墻企業這一點也不會例外。目前，處于困境中的部分DLP大屏企業，應深刻而科學的認識現有困難的內因、外因，內外因作用的邏輯機理，并選擇科學有效的突圍突困路線圖，以企業經營為核心，而不是局限于某個技術或者小市場之內制定戰略，這是DLP大屏企業最該反省的事情，更是決定這些企業未來出路的事情。